年後小心離職炸彈！三堂課，做好你的離職人才管理

第一堂：這樣做，降低離職率

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不滿考績，同仁馬上提離職！主管該怎麼解決？

1.企業的傳統觀念是上對下單向命令，連帶績效考核制度亦然，與主管面談後即打出考績，沒有調整、改進的餘地。2.過去老一輩對於不公平較少發聲，而新一代則更重視自身權益，受到職場不公平待遇會主動爭取。因此，

避免考核後離職潮，面談主管請避開這3大盲點！

1.企業為了達成目標，常設有績效考核及面談。但往往在考核公布後會有不少人陸續離職，且離職原因隱約透露著「不認同考核結果」。2.在績效評估時，企業常會有3個盲點：打完分數就好、績效主管說了算、只重成績而

面對自以為優秀的員工，年終考核該怎麼談？

1.傳奇創投家約翰．杜爾曾說，1名員工的年度績效，平均佔用主管7.5小時。2.傳統的年度績效系統，不僅費時，更容易受到認知偏誤扭曲，也受限於分級平等和鐘型曲線。不可能公平，也不可能衡量準確。3.CFR

考績名列前茅，同仁還是想離職？

1.過往職場中，績效考核優良的員工鮮少萌生去意；而近來職場中這樣的例子卻不少，顯現出「給錢也留不住人」的狀況。2.這樣的狀況和年輕同仁對於工作追求的目標有關，除了賺錢之外，可能更在意精神上的收穫，穩定

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離職面談

部屬提了離職，主管做這三件事比留人更值得

1.當你在部屬提出「離職」或已經出現離職跡象時，你挽留、慰留這個人的同時，恐怕會直接顯現兩個失職。2.「公司並不會少了誰，就沒有辦法運作。」這其中也包含了老闆本人。因此，主管應該培育組織的代言人、並成

離職面談

人資顧問教你問出離職員工真心話

1.離職面談最重要的目標，是找出組織待改善的問題。因此離職面談有兩個目的：努力獲得真實心聲；將離職員工當成潛在人力資源，放眼未來。2.人資顧問建議，離職面談可利用尊重感受（Feeling）、列舉正向事

留才

如何留下可能離職的優秀員工？

我的人資告訴我，一位極能幹的同仁詢問離職手續如何處理。我找來他的主管，請他注意此事並處理。

離職面談，最不該問「離職原因」！為什麼？

1.當員工提出離職，即使想留住好人才，也不該問離職原因。2.與其為難員工，讓他編造一些「好入耳」的理由，不如問這兩個問題：你真的想清楚了嗎？想去公司其他部門或團隊嗎？3.若員工連內轉意願都沒有，建議先

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大將離職，王永慶為他剖析「新東家的經營之道」

1.企業常常有的疑慮是若細心培養員工，員工卻離職，就損失了培訓費用，但是維珍創辦人布蘭森卻給了不一樣的答案，他說：栽培員工，讓他們強大到足以離開，對他們好，好到讓他們想要留下來。2.王永慶手下的一個得

能打仗的年輕員工要離職，你該做的是放手！

1.過去，企業在績效考核後給予加薪升官，曾是一種標準的遊戲規則。但對新世代來說，人生規劃更加重要。2.新世代員工所需要的「聯盟關係」，是一種彼此增值的交換。員工幫助公司創造價值，公司也使員工更有價值、

看LinkedIn、PayPal靠善待「前員工」賺更多！

當頻繁轉職成為常態2010年時，美國有份就業報告，指出美國人一生多從事7份工作。6年後，美國又針對千禧世代（1980年到2004年間出生的網路原生世代）展開調查，其中有42％的人每1至3年就會換一次工

資深員工離職，我的做法是：「親自送員工離開」

「我可以簽你的離職單，但是你也要簽一份競業禁止條款，你要答應我，出去之後，不可以搶我的客戶，不可以把我的人帶走。」經理半威脅著大樹。「為什麼要簽這份沒有什麼強制性的文件?這不是把我在這家公司的最後一點