交辦不等於授權
服務最前線｜文●吳偉正 整理●韓化宇｜商業周刊2027期
晶華國際酒店集團營運長 吳偉正
中秋是飯店很重要的檔期，我們每週都會開零售會議。會議裡有負責整個專案的PM（專案經理），也有管產品、通路、行銷、營運的主管。照理說，負責的人應該掌握全貌。
但數字一攤開，問題就來了。
同一個銷售數字，有人拿去年比，有人拿預算比，也有人講自己的預估。從盒數到營收，每個人看的基準不一樣。明明坐在同一張桌上，講的卻不是同一件事。
這讓我一直在想，到底什麼才叫授權？
我是一個非常在意「5W1H」（編按：六何法，用來全面審視問題、企畫或事件）的人，但其中最重要的，我認為是「Why」。
如果一個人只知道「要做什麼」，卻不知道「為什麼要做」，那比較像交辦，也很難一步走到真正的授權。
年輕的時候，我一直以為授權是老闆給員工的，溝通則是員工要向老闆做的。但做管理久了，我慢慢覺得，順序可能剛好相反。
主管要先負責把事情說清楚，同事真正理解後，再透過一次次的執行，磨出彼此的默契，最後讓主管願意把更多事情授權出去。
這就是為什麼，我非常重視repeat（複誦確認）跟recap（重點回顧）。
說過了，不代表聽懂；聽懂了，不代表理解；理解了，也不代表最後做出來的結果，跟原本想的是同一件事。
去餐廳點菜，服務人員都會把餐點複誦一次。工作更需要這件事，今天我交代四件事，如果沒有請對方repeat，一路走回座位，可能只剩三件，而且那三件，跟我原本講的又有一點不同。
開會也是一樣。會議最後做recap，不只是把重點講一遍，更要確認誰負責什麼、接下來要做什麼，所有人理解的是不是同一件事。
溝通的目的不是控管，而是為了有一天可以真正放手。
主管如果沒有把事情說清楚，就很難授權；主管一直不放手，同事也永遠學不會判斷的原則。最後每一件事，還是回來敲主管的門。
事前多花一點時間，把Why說清楚，把彼此的理解對齊，可能很花時間。
但這些時間，總比事情做完之後，再花一樣的力氣收拾來得值得。
但數字一攤開，問題就來了。
同一個銷售數字，有人拿去年比，有人拿預算比，也有人講自己的預估。從盒數到營收，每個人看的基準不一樣。明明坐在同一張桌上，講的卻不是同一件事。
這讓我一直在想，到底什麼才叫授權？
我是一個非常在意「5W1H」（編按：六何法，用來全面審視問題、企畫或事件）的人，但其中最重要的，我認為是「Why」。
如果一個人只知道「要做什麼」，卻不知道「為什麼要做」，那比較像交辦，也很難一步走到真正的授權。
年輕的時候，我一直以為授權是老闆給員工的，溝通則是員工要向老闆做的。但做管理久了，我慢慢覺得，順序可能剛好相反。
主管要先負責把事情說清楚，同事真正理解後，再透過一次次的執行，磨出彼此的默契，最後讓主管願意把更多事情授權出去。
這就是為什麼，我非常重視repeat（複誦確認）跟recap（重點回顧）。
說過了，不代表聽懂；聽懂了，不代表理解；理解了，也不代表最後做出來的結果，跟原本想的是同一件事。
去餐廳點菜，服務人員都會把餐點複誦一次。工作更需要這件事，今天我交代四件事，如果沒有請對方repeat，一路走回座位，可能只剩三件，而且那三件，跟我原本講的又有一點不同。
開會也是一樣。會議最後做recap，不只是把重點講一遍，更要確認誰負責什麼、接下來要做什麼，所有人理解的是不是同一件事。
溝通的目的不是控管，而是為了有一天可以真正放手。
主管如果沒有把事情說清楚，就很難授權；主管一直不放手，同事也永遠學不會判斷的原則。最後每一件事，還是回來敲主管的門。
事前多花一點時間，把Why說清楚，把彼此的理解對齊，可能很花時間。
但這些時間，總比事情做完之後，再花一樣的力氣收拾來得值得。
