瑞峰是國內少數晶圓級封裝廠，還特別為客戶開6吋晶圓產線。(攝影●駱裕隆)

巨頭嫌小的20％生意
卻是他二度創業的缺口

他指出，在有限產能下，日月光、矽品等大廠為了提升自身利潤，漸漸捨棄中段的代工業務。就好比，室內設計公司通常不接只換水電管線的案子，而是把資源留給砸百萬元做全屋裝潢的客戶。

「我覺得機會來了，」第一次創業讓戴國瑞學到，再先進的技術，也得有需求支撐；這次，他決定再賭一次——靠一項成熟技術，填補一塊沒人理會的市場空缺。

二○一六年，他先是花了一個月寫募資的提案企畫書，然後在四個月內舉辦五十四場說明會，吸引了約二十個策略投資人，包含IC測試廠欣銓。

當時，欣銓欠缺凸塊代工能力，屢屢遇到客戶把後段的測試訂單、一起轉給有這項服務的供應商，而戴國瑞想創辦的公司，正好具備與欣銓互補的技術，能把製作完金屬凸塊的晶圓、交由欣銓測試。

當年，五十三歲的戴國瑞，成立了瑞峰半導體，聚焦利基型記憶體、部分邏輯晶片的金屬凸塊、重佈線代工業務，避開與大廠在標準化封裝技術上的競爭，第一批客戶，就是曾求助無門的台灣一線記憶體設計公司。

同為股東的鈺創總經理鄧茂松說，戴國瑞既務實又精實，還曾親自領導技術團隊，兩個月內就交出他們要的產品。即便如此，「找人才」卻成了這位技術老將的痛點，「你看看我們在竹科，旁邊有台積電、有力成，一流人才會選我們嗎？你是新創公司，活不活得下來都還不知道啊！」

起初，瑞峰的作業員與工程師，離職率高達四成，後來他改變策略，改錄取剛畢業的年輕人，非本科系也沒關係，他更親自參與大大小小的會議，「八點半上班，我們就八點半開會。」

為了讓年輕門外漢早日熟悉封裝技術，他親自教員工專業知識，還分享經營理念、公司未來方向，甚至說服董事會，讓員工有認股的機會。近幾年，瑞峰的離職率低於一○％，甚至離職員工回鍋率，更高達八成。

一條龍生意上門不接
寧技術授權換互補客戶

第一次創業經驗，讓他更懂得拿捏風險與機會。

譬如，曾有一位客戶捧著銀子，要瑞峰不只做中段的凸塊與重佈線，更要它往下做到後段的封裝測試，即一條龍、類似日月光等大廠的服務，但戴國瑞認為，業務若往後延伸，就跳脫公司的核心競爭力，他選擇不擴大戰線、只取一瓢飲。

有時旁人覺得的風險，在他的眼中，卻是一個活下去的機會。

像瑞峰現在的大客戶，是一家記憶體大廠，瑞峰花了七年才打進去，關鍵竟是一次「交換」。

某一次，這家記憶體大廠開口，希望瑞峰把技術授權給自家旗下的封裝廠。當時，戴國瑞將客戶的要求帶回公司，卻招來董事會質疑：「這樣不就等於把你的技術給人家，讓別人來跟你競爭嗎？」

戴國瑞其實也很猶豫，「但講白了，我就是需要現金。」他盤點後，認為授權對象跟瑞峰的合作大於競爭，才說服董事會同意，最終拿下大客戶。

挺過前十年，戴國瑞開始意識到，只做凸塊代工，營收規模難以放大。所以，在站穩市場後，他的策略從堅守舊技術、新需求，轉為開發新技術與市場，包括整合型穩壓器、共同封裝光學（CPO）。今年，光通訊代工大廠Fabrinet更注資成為第三大股東，還邀請瑞峰至泰國設廠，把客戶群拓展至全球。

本土法人看好，既有客戶穩定成長，加上矽光子市場規模放大，瑞峰有望成為台灣封裝業者中，矽光子商機的主要受惠廠商。不過，晶圓級封裝畢竟是資本支出較高的行業，還是得留意折舊、稼動率與獲利波動等風險。

當年剛成立的台積電，撿的是英特爾、德儀不做的代工生意；三十年後，戴國瑞運用相似的商業邏輯，填補一塊對手不感興趣的市場，有人笑他保守、嫌他慢。但兩家企業都證明，成功從來不是比誰快，而是誰能成為不可或缺的關鍵少數。